Il Metodo del Consenso in pratica:
decidere insieme costruendo fiducia

(di Roberto Tecchio)

L'esperienza che recentemente ha portato alla definizione della "Carta italiana dei Criteri del Commercio Equo e Solidale" mostra, ancora una volta, che è possibile arrivare a decisioni importanti senza ricorrere al tradizionale metodo della votazione a maggioranza. Attraverso un metodo decisionale orientato al consenso, minoranze e maggioranze possono infatti trovare fondamentali punti di accordo per proseguire alleati nella costruzione del loro comune cammino.

Con questo articolo, a partire da documenti ufficiali, appunti e memorie, provo a raccontare tale esperienza che, a quanto sappiamo, sembra essere unica in Italia in rapporto a dimensione e tipologia dei soggetti coinvolti. Nel fare ciò, lo si tenga presente, il mio sguardo tende primariamente a evidenziare quali sono stati i momenti e le fasi chiave dell'intero processo, allo scopo di comprendere come funziona in pratica il Metodo del Consenso.

 

  1. LA PROPOSTA E LA RISPOSTA (settembre 1998)

    Il Commercio Equo e Solidale è una realtà che ormai ha una lunga storia in Italia. Recentemente si è imposta ai suoi attori la necessità di stabilire dei criteri comuni per una gestione più trasparente ed efficace delle attività legate a questa forma alternativa di commercio. Così, dopo diversi incontri e sollecitazioni a livello europeo, anche i soggetti italiani coinvolti (importatori, botteghe del mondo e loro reti) decidono di darsi le loro regole tramite quella che viene chiamata Carta dei Criteri del Commercio Equo e Solidale.

    Nella primavera del 1998, partendo dalle indicazioni della Carta Europea, si avvia il percorso che porterà alla Carta Italiana (potendo a tale scopo contare anche su dei finanziamenti della UE). E qui, per quanto ci riguarda, abbiamo il primo momento chiave, cioè la decisione, presa all'inizio del processo, di arrivare ad approvare la Carta senza ricorrere al tradizionale metodo della votazione in assemblea, bensì usando un procedimento decisionale orientato al consenso (il cosiddetto Metodo del Consenso).

    A questo punto entriamo in gioco noi (Gianluca Cantisani e Roberto Tecchio). Veniamo contattati dagli organizzatori che ci presentano la loro idea chiedendo un aiuto per la facilitazione dei gruppi di lavoro in assemblea. La nostra risposta rappresenta il secondo momento chiave: per realizzare un processo decisionale orientato al consenso sono necessarie una serie di attenzioni che vanno ben oltre la facilitazione in sede assembleare e che, in pratica, richiedono una vera e propria assistenza lungo tutto il cammino. Quindi, se si voleva un nostro aiuto per la facilitazione, ciò poteva avvenire solo a patto che noi potessimo seguire da vicino tutta la preparazione dell. assemblea, collaborando strettamente con gli organizzatori allo scopo di verificare e costruire insieme le condizioni per attuare il MC. Il comitato responsabile accettò la nostra proposta e così il cammino si apriva a una nuova fase.

  2. LA PRIMA ASSEMBLEA (gennaio 1999)

Nel settembre del '98 iniziano le prime riunioni del gruppo di lavoro congiunto (gli organizzatori, della coop. Pangea di Roma, e Gianluca ed io in veste di consulenti). Sul piano dei contenuti il nostro compito riguardava esclusivamente la verifica dei tempi e dei modi che avrebbero consentito a tutti i potenziali partecipanti all'assemblea di avere tutte le informazioni necessarie (sui contenuti, sul metodo di lavoro, sulla logistica) per poter veramente partecipare.

In un primo tempo venne chiesto a tutti i soggetti interessati di inviare le proprie "carte di criteri" elaborate nel corso degli anni. () I sette testi ricevuti vennero messi a confronto con la Carta Europea per trovare una base comune e così si arrivò a una prima bozza "inclusiva", ovvero contenente tutti i principi espressi dalle carte di criteri inviate che non fossero in contraddizione fra di loro. Tale bozza, che dal punto di vista delle idealità rappresentava un testo più ricco e complesso delle carte di partenza, venne inviata a tutte le organizzazioni con la richiesta di rimandare osservazioni e proposte entro un certo tempo. Le proposte pervenute vennero sistematizzate senza fare alcun tipo di censura, e rispedite a tutti per una ulteriore fase di elaborazione entro tempi prestabiliti. Il materiale così ottenuto venne infine riordinato in apposite schede che avrebbero costituito il testo base per il lavoro delle cinque commissioni previste in assemblea, e quindi spedito affinché tutti fossero informati precisamente su quali sarebbero stati i termini della discussione in assemblea e messi in condizione di comunicare preventivamente la commissione cui intendevano partecipare. Tutto questo lavoro preparatorio sui contenuti è stato estremamente facilitato e praticamente reso possibile dall'uso della posta elettronica (quasi tutti i soggetti ne erano dotati), ed è stato svolto interamente dagli organizzatori e noi consulenti non ci siamo entrati per niente.

Sul piano metodologico invece il nostro lavoro riguardava la stesura del materiale informativo inerente il Metodo del Consenso (MC), la preparazione di strumenti specifici per il lavoro dei gruppi e per la facilitazione, la ricerca e il coordinamento degli altri facilitatori (si prevedevano un centinaio di partecipanti all'assemblea e dunque dovevamo essere almeno cinque facilitatori per cinque gruppi di lavoro in contemporanea). Nella scelta dei facilitatori abbiamo seguito il criterio "esterni, ma non estranei", cioè persone che fossero vicine e sensibili ai temi del commercio equo, ma non facenti parte dei soggetti coinvolti nell'assemblea; inoltre i facilitatori avrebbero agito dentro regole esplicite note a tutti, in particolare con l'impegno a non entrare mai nel merito dei contenuti delle decisioni, ma solo sulla dinamica del lavoro di gruppo facilitando una comunicazione nonviolenta orientata al conseguimento degli obiettivi espliciti che il gruppo aveva.

I passaggi chiave del MC inerenti questa fase sono stati secondo noi essenzialmente due:

  1. lo spostamento del potere decisionale dalla sede dell'assemblea plenaria all'interno dei gruppi di lavoro (che erano formati in modo equilibrato in base alla rappresentanza). Ogni gruppo aveva infatti un preciso numero di articoli su cui doveva confrontarsi per arrivare a una decisione finale che, se consensuale, sarebbe stata vincolante per l'intera assemblea; in caso diverso gli articoli sarebbero rimasti in sospeso e rimandati all'assemblea successiva. Alle plenarie, oltre alla funzione elettiva delle cariche, veniva lasciato il compito della ratifica delle decisioni prese nei gruppi di lavoro (dopo però un'accurata presentazione dei contenuti di tali decisioni), con eventualmente la produzione di osservazioni e raccomandazioni. Questo decentramento del potere, richiedendo fiducia e capacità cooperative, tende a generare fiducia reciproca e a sviluppare capacità collaborative che sono elementi fondamentali per costruire un cammino comune: un'assemblea non produce solo decisioni sugli articoli, ma anche rapporti umani.

  2. L'affidamento ai facilitatori anche di alcune fasi dell'assemblea plenaria, realizzando così una conduzione coordinata e affiatata tra presidenza dell'assemblea e facilitatori.

In conclusione questa delicata tappa del cammino è stata segnata da risultati largamente apprezzati, come è chiaramente emerso nel momento della valutazione finale in plenaria (notiamo che è rarissimo avere momenti di valutazione finale nelle assemblee, specialmente così numerose, e questo per noi è già un chiaro segno della qualità del lavoro svolto): in concreto un bel pezzo della Carta era stato scritto di comune accordo e non ci si sarebbe ritornati; la fiducia reciproca e la speranza di poter superare le divergenze e anche vecchi attriti attraverso un metodo di lavoro nuovo erano aumentate.

 

  1. LA SECONDA ASSEMBLEA (giugno 1999)

Possiamo vedere il processo decisionale orientato al consenso come un cono dalla base larga che va via via restringendosi verso la cima: così ora la seconda assemblea aveva il compito di affrontare solo i punti rimasti in sospeso.

Per la sua preparazione e conduzione svolgiamo sostanzialmente lo stesso lavoro dell'assemblea precedente, sempre attento a favorire la massima partecipazione di tutti, a informare, spiegare, diffondere il potere della conoscenza di contenuti e metodi. Sapevamo che questa volta l'assemblea sarebbe stata più difficile dell'altra, perché le questioni in sospeso anche se poche erano complesse e contenevano nodi che sarebbero inevitabilmente venuti al pettine. Inoltre c'era la consapevolezza che da qui doveva uscire ultimata la Carta: niente più punti in sospeso.

In proposito sapevamo di dover prestare particolare attenzione sia al lavoro nelle commissioni (infatti i nodi che non si risolvono in un piccolo gruppo che ha a disposizione un certo tempo, difficilmente si potranno risolvere in un gruppo numericamente molto più grande che ha a disposizione un tempo in genere minore, come è appunto il caso delle assemblee plenarie), sia alla gestione della plenaria dove è più facile che la manifestazione del disaccordo provochi reazioni a catena fortemente emotive. Ma per quanto si possa fare un buon lavoro preparatorio e una buona facilitazione (ammesso che vengano fatti) l'emersione di contrasti, tensioni, conflitti, avviene quasi sempre perché ciò è parte integrante del gioco del prendere decisioni.

Nel nostro caso è accaduto che uno dei gruppi di lavoro, non avendo affrontato adeguatamente al suo interno un articolo della Carta, ha portato in plenaria a uno scontro dove le parti avverse hanno finito col tirare in ballo vecchie questioni e risentimenti. Questo è stato il momento più difficile e delicato dell'assemblea, superato grazie a quella co-conduzione affiatata tra presidenza e facilitatori (che è stata in gran parte ovviamente improvvisata e perciò pure disordinata in alcuni momenti), nonché al potenziale di fiducia presente in assemblea che derivava sia dall'esperienza precedente molto positiva, sia dal buon clima psicologico prodotto dal metodo di lavoro usato anche in questa occasione.

Senza scendere troppo nei particolari (che però, attenzione, sono molto utili per capire come si può praticare il MC), diciamo che il primo passaggio chiave di questa fase è stato l'aiutare l'assemblea ad accettare la frustrazione e depressione provocata dal mancato raggiungimento dell'obiettivo tangibile e fortemente atteso di avere la Carta ultimata (l'articolo controverso era importante e la sua sospensione lasciava uno spiacevole senso di incompiutezza della Carta). Una volta accettata l'idea di rimandare la decisione sull'articolo controverso a una sede specifica, il secondo passaggio chiave è stato il definire con precisione tempi e modi per uscire dall'impasse e risolvere il conflitto. Infatti decidere di affrontare domani un problema che abbiamo oggi richiede molta lucidità, perché se non si pongono oggi le condizioni chiare per affrontare domani il problema, domani quel problema potrebbe tanto ulteriormente complicarsi da diventare praticamente irresolubile. E così vengono stabiliti:
a) data e luogo dell'incontro, nonché i soggetti che avrebbero dovuto organizzarlo;
b) i soggetti che legittimamente avrebbero dovuto incontrarsi e confrontarsi per tentare di risolvere la questione;
c) i criteri di fondo sul modo in cui gestire la questione medesima, quali: la presenza di almeno un facilitatore esterno, l'uso del metodo del consenso, una clausola di uscita di fronte all'eventuale mancanza di una decisione consensuale sul punto in questione.

È in questi casi che secondo noi la gestione dell'assemblea facilitata da persone esterne può dare i migliori e più evidenti risultati. Comunque la facilitazione non fa miracoli, e nella migliore delle ipotesi può aiutare a risolvere solo quei problemi che potenzialmente il gruppo è in grado di risolvere, aiutandolo ad esprimere il suo potenziale positivo come nel nostro caso è stato per la capacità di accettazione e di gestione del conflitto. D'altra parte accade spesso che persone e gruppi che hanno la capacità potenziale di risolvere i loro problemi non riescano invece a uscirne, e anzi ne rimangano alla fine schiacciati. Per esempio col metodo della votazione a maggioranza simili impasse vengono generalmente risolte a colpi di emendamenti, in cui il più furbo/esperto/forte alla fine la spunta: ma a quale prezzo?

4. COOPERARE NEL CONFLITTO (settembre 1999)

All'incontro (che secondo noi aveva un carattere più vicino alla mediazione di un conflitto che a una facilitazione) erano presenti oltre al facilitatore quasi tutte le parti interessate (dodici persone). Dopo un'introduzione tecnica a cura del responsabile organizzativo dell'incontro, il facilitatore propone un giro di presentazioni che invita a condividere anche gli umori e le attese di tutti i partecipanti; poi illustra la procedura di lavoro chiedendo ai presenti di esprimere il proprio assenso o le eventuali perplessità. Il consenso esplicito dei partecipanti chiude questa fase iniziale di fondamentale importanza.

La procedura di lavoro proposta si svolge in tre fasi: la prima punta all'individuazione dei bisogni cui l'articolo in questione dovrebbe rispondere; la seconda punta alla ricerca delle soluzioni che potrebbero rispondere ai bisogni comuni individuati e riconosciuti; la terza punta alla scelta della soluzione ottimale.

La prima fase viene aperta con un brainstorming; quindi viene avviato il confronto cercando di far emergere con chiarezza diversità e somiglianze in rapporto ai bisogni individuati. Qui abbiamo un momento chiave quando il gruppo raggiunge l'accordo su una serie di "bisogni condivisi" (dove condivisi non vuol dire che tutti li sentono come propri, ma che tutti li riconoscono come legittimi e quindi da tenere in considerazione e degni di una risposta), e sull'opportunità di scrivere comunque un articolo che tratti i punti in questione (alcuni all'inizio dell'incontro erano per la soppressione dell'articolo in questione). E così va via la mattinata.
Dopo la pausa pranzo comincia la seconda fase, in cui si cercano le soluzioni ai suddetti bisogni comuni. Dopo aver verificato se a questi veniva data risposta in altri articoli della Carta già definititi e approvati (cosa che accade di frequente, e anche in questo caso ci si accorge che in parte è così), ci si concentra su una delle proposte di soluzione preparate e circolate durante il periodo antecedente l'incontro, che in sostanza riformula il testo dell'articolo tenendo conto delle diverse posizioni emerse in assemblea (operazione di grande utilità, ideata e preparata dal gruppo di lavoro congiunto, che ha consentito di arrivare più preparati e uniti all'incontro stesso considerato pure che c'era l'estate di mezzo).

A partire da questa proposta, attraverso momenti di discussione, confronto, aggiustamenti e riformulazioni del testo (dove il rischio maggiore è di perdersi nella discussione di aspetti che non sono pertinenti all'oggetto della decisione, sprecando tempo preziosissimo) si entra nella terza fase della procedura dove il contenuto dell'articolo prende a poco a poco una fisionomia sempre più chiara e condivisa, fino al raggiungimento di una formulazione finale che ottiene un buon grado di consenso esplicito e che, secondo i partecipanti, rappresenta certamente un passo avanti rispetto alla precedente perché promuove una maggiore fiducia e collaborazione fra le varie organizzazioni. Abemus Cartam!

In definitiva questa esperienza nel suo insieme rappresenta secondo noi un buon esempio di come possa funzionare il MC. E se ci domandiamo che cosa ha reso possibile questo buon risultato, in sintesi la nostra convinta risposta è che se da una parte consulenza e facilitazione hanno avuto un ruolo fondamentale, dall'altra senza dubbio c'erano anche tutte le condizioni necessarie (e indispensabili!) per il successo, prima fra tutte il desiderio sincero dei partecipanti di guardare al futuro e di superare le vecchie paure lavorando per un obiettivo comune.